Mange ansatte i KU.BE har hilste projektet velkommen fra starten, og glædede sig. Samtidig stod det tidligt klart, at projektet ofte blev set som noget udefrakommende, der ikke helt var foreneligt med hverdagens opgaver.

Som en ansat i administrationen forklarer:

”Vi er stadig i gang med at opbygge hverdagen i huset. Vi er der ikke helt endnu med rutinerne, og så har jeg måske ikke helt tid til at tage ejerskab på projektet.” 

Det øgede fokus på at bruge tid på at give plads til, at flere unge kan deltage, blev også undervejs mødt med modstand blandt nogle af medarbejderne, som det kommer til udtryk, da en frontmedarbejder forklarer, hvorfor han kan blive lidt træt af det, han kalder ’lidt modsatrettede opgaver’: 

”Vi skal jo også få huset til at køre og være der for de andre brugere – ikke kun de unge.”


Unge ses både som en ekstraopgave og en bonus
Igennem projektet er tilstedeværelsen af flere unge blevet betragtet både som en ekstraopgave eller en bonus, ikke en fast del af arbejdet. Det er ’nice to have’, men der er ikke tid til det, 'vi er ikke pædagoger', 'det er ikke et værested', 'vi er ikke klædt på til det', 'ikke ansat til det', 'har ikke lyst til det', ' det er ikke en kulturhusopgave'.
 

Veldefinerede, kendte opgaver kontra vage, ukendte opgaver
Projektets præmis og særlige tilgang, hvor der skulle opfindes, testes og tilpasses løbende, udfordrede medarbejdernes engagement og prioritering. Proces og løsninger var ikke kendte på forhånd, og uddelegering af opgaver, roller og ansvar synes således ofte at komme på bagkant af det tidspunkt, hvor de ansatte havde behov for det.

I kampen mellem de veldefinerede, kendte opgaver og de vage og ukendte opgaver, tabte sidstnævnte ofte, og arbejdstiden blev forståeligt nok ofte brugt på det, de ansatte vidste, de skulle gøre.

I midtvejsevalueringen stod det også frem, at der kunne være tendens til tvivl om, hvorfor huset skulle fokusere så meget på unge, der alligevel havde svært ved at opføre sig ordentligt. Dette udgjorde langt henne i projektet en uheldig spiral, da en forudsætning for at kunne deltage meningsfuldt kræver en prioritering i at afsætte den nødvendige tid, hvilket blev tydeligt i de tilfælde undervejs, hvor ansatte fik mere konkrete opgaver i projektet pålagt.
 

Den svære overgang fra personlig relation til institutionel relation
Jobskifter, barselsvikariater og nye stillinger hos samtlige af projektets involverede samarbejdspartnere udgjorde en anden markant udfordring i forhold til at forankre de mange læringer i projektet.

Flere af de personer, der havde engageret sig i projektet og ifølge dem selv rykket deres forståelse af, hvordan man som kulturhusansat kan skabe plads til unge, søgte nye udfordringer.

Her var den ansatte ’bærer’ af den gode personlige relation til de lokale unge, og det blev tydeligt i projektet, at dette er et skrøbeligt fundament, og at relationen til den enkelte ansatte ikke automatisk kan overføres til andre i huset eller huset som helhed.

Det blev en vigtig læring i projektet, da kulturhuset i høj grad måtte omforme de socialpædagogiske værktøjer, som ofte bygger på en forudsætning om en dyb, tålmodig og langvarig involvering i arbejdet en-til-en, med en tilgang, der tager udgangspunkt i, at ansatte i KU.BE ofte arbejder med aktiviteter, der skal være til mange.

Samtidig vil det ofte være mange forskellige personer, som den enkelte eller gruppen af unge møder. Derfor kunne tilgangen og værktøjerne ikke sigte mod at være afhængig af en dybere personlig relation.